中金公司于年6月16-18日在上海举办了下半年投资中期策略会，在“新国货、新营销”平行论坛，上海市浙江商会品牌委员会主任、分众传媒创始人兼董事长江南春在大会上进行了主题分享。分众传媒诞生于年，创建了电梯媒体广告模式，年成为首家在美国纳斯达克上市的中国广告传媒股，年分众传媒回归A股，市值破千亿。分众传媒抓住了电梯这个核心场景，这个日常的生活场景代表着四个词：主流人群、必经、高频、低干扰，而这四个词正是今天引爆品牌的核心稀缺资源。
品牌委员会主任、分众传媒董事长江南春
我认为，中国成功的公司都是在新人类崛起过程中抓住了巨大的市场机会，开创了新的品类，同时把这个新品类全渠道，全场景化，最终构成一个巨大公司。
我也说说中国市场两个比较大的特点，第一是人口红利结束了，第二是流量红利结束了。所以中国的生产供给能力持续上升，我们可以看到，在中国出现了一个现象，70%的行业都进入了存量博弈时代，量价齐杀。所以我们觉得一定会出现价格血战，除了恶化利润状况，还牺牲了用户体验，同时拉低了整个品牌的认知。
所以我觉得在中国只有两条道路：第一种，做促销曲线，促销曲线起步有效，后来就不促不销，促了也不销。后来搞流量曲线，起步也很好，抓住了流量红利也可以大幅上升，但是便宜的流量就这些，所以做到一定程度就进入了瓶颈。所以最终我觉得大家真正能够成功的，今天在资本市场成功的这些公司，在整个消费市场成功的公司，无一不是走向了品牌曲线。品牌曲线的一个特点就是长期主义，因为它是一个从量变到质变累积的渐变过程，最后一旦越过拐点就会持续的上升。所以我觉得，在今天中国市场真正有价值的公司是抓住了三到五亿城市主流消费群，即年轻人和中产阶级的消费升级，开创了差异化的价值。他们要么开创一个品类，像自嗨锅这种；要么开创一个特性，最终完成了品牌的打造，实现了对价格血战的超越，最终在消费者心智中占领了一个独特的位置。
我在思考，是不是有一个更好的产品才能取得竞争力呢？没有更好的产品显然是不行的，但是拥有更好的产品在中国也不一定会赢。
我举个例子给大家看看：在年的可乐市场当中，有一个更好喝的可乐产生了，它叫皇冠可乐。皇冠可乐产生之后进行了一百万次盲测，最后发布广告告诉大家，它以57：43赢了百事可乐，以53：47赢了百事可乐，所以它是盲测当中更好喝的可乐。而可口可乐做了另外一件事情，它只是在测试的时候把可乐罐子放在旁边。而最后的结果是，可口可乐又回到了第一的位置，百事可乐第二，皇冠可乐排在第三。
所以我们可以发现，品牌认知会影响顾客对产品的感知和期望。今天，产品做的根本不好没有机会参加决赛，但是参加了决赛之后，因为产品好了竞争对手会迅速模仿，同质化又会被加剧，创新被模仿之后，蓝海迅速变成红海。所以，产品领先于对手只给你创造了一个时间窗口，在这个时间窗口中你必须饱和攻击，最后在消费者心智中要把产品优势固化成吸引力认知优势。
产品很重要，但品牌的认知比产品更重要。原因是什么？中国能做出好产品的公司还是有一些的，虽然不是多数，但是在每一个行业当中都会涌现出比如说三五家能做出好产品的公司，最终谁会成为这个行业的龙头？其中很重要的问题是，产品是容易模仿的，品牌是不容易模仿的，所以我们觉得品牌必须在消费者心目当中完成一个固化的过程，它能够占据一个清晰而简单的词。当消费者有这类需求的时候，你的品牌能够像条件反射式的迅速的成为首选，你免于未来的价格战、促销战和流量战。
谁都想打入消费者心智，谁都想占据一个点，一个词，其实很重要的就是怎么找对词，打入消费者心智呢？如果你是行业老大，最简单做法的就是封杀品类，上天猫就够了，别的地方不用去了。老二通常的方法叫占据特性，多快好省上京东，基本的思路是早上买，下午就能到，送货就是快。老三就是垂直聚焦，一个专门做特卖的网站，唯品会，你这两个电商平台都很大，但是我在特卖领域更专业，更专注。老四就是拼多多，开创新品类，你们三个做电商，我社交拼团。所以，老大打的是防御战，守住自己的山头；老二打的是进攻战，进攻老大的山头，找到老大的弱点死命戳；老三是垂直聚焦，叫游击战，守住自己守得住小山头；老四叫侧翼战，在无人地带降落，开创出自己的新品类，而这个新品类随着壮大就变成了一个全新的山头。
我认为，在今天中国市场当中能打赢战争的公司要找到一个正确的定位，这个定位通常是三个标准：产品的优势点；跟竞争对手的差异点；消费者的痛点，正确的定位一定是三点合一才能抓住消费者的心智。
如何评价你的广告定位，你的品牌定位？大家不要觉得品牌定位这个事情是一个广告公司的工作，它是一个董事长工程，因为品牌定位是消费者选择你而不选择别人的理由。如果你没有向消费者指明购买的品牌定位，而是打价格战、促销战、流量战，最后你会发觉你基本上没有利润，最多是工厂利润。要形成在消费者心智中选择你而不选择别人的理由，关键就是要把产品优势点、竞争者差异点和消费者痛点三点合一。
如果能够判断你已经三点合一了呢？你的广告一出来之后有三个评价标准：顾客认，销售用，对手恨。为什么这三个标准非常重要？大家可以看看怕上火喝王老吉，凉茶预防上火顾客认不认？顾客认。销售用不用？销售用，对手会不会恨呢？任何人做凉茶，也进军凉茶市场，就面临在消费者心智中怕上火喝王老吉已经成为一种条件反射。在这种情况下，其他人敢不敢进军这个市场呢？它在消费者心智中形成了巨大的壁垒，所以我觉得这就是对手恨。
在今天，我们可以看到很多时候很多广告语没有那么尖锐。在这种情况之下，我们就要思考做一个广告语，能不能像“怕上火喝王老吉”、“困了累了喝红牛”这样形成条件反射呢？如果广告词没有那么尖锐，比如说我们以前看到李宁的广告叫“一切皆有可能”，这个比较宽泛。在“一切皆有可能”这个广告定位当中，你会发现顾客不认。销售会不会用？说江总你穿鞋穿李宁运动鞋，让你一切皆有可能。第三个，对手恨不恨呢？耐克、阿迪达斯看到了“一切皆有可能”，它觉得好像跟我差不多，你不过是对我的一种模仿，所以它就不太认。所以这种情况下，李宁最终做的做法是什么呢？这几年李宁取得了巨大成功的核心是，它转移了这个方法。本质上，李宁跟耐克、阿迪达斯打，应该相反走，是爱中国穿李宁，即中国李宁。这是向耐克、阿迪达斯的反方向走，这时候就取得了巨大的差异化认知。我觉得，这个认知是消费者选择李宁而不选择别人的理由。“一切皆有可能”基本上顾客不用，销售不认，对手不恨。所以我觉得一个广告语的改换，认知位置的改换对一个企业来说无比重要。
我举个例子，飞鹤在以前叫“飞鹤全产业链呵护宝宝的营养与健康”。飞鹤是全中国极少数能够做全产业链的公司，从种草、养牛、挤奶，到奶挤完了喷成粉只要两小时。飞鹤在北纬47度黄金奶源带，有世界上最好的奶源带，黑龙江克东县。飞鹤是在黑龙江有机质含量最高的黑土地当中种草，所以它的奶源有3.4克乳蛋白。所以无论从奶源基地还是全产品线、全产业链来说，飞鹤都是一家极为优秀的公司。但是，当极为优秀的公司从自己的角度出发的时候，你很难说出全产业链就是飞鹤跟竞争对手的差别。对于全产业链意味着什么，消费者并没有很强的感觉。从竞争角度来说，面对四大国际品牌，全产业链是不是一个最核心的竞争理由呢？飞鹤是一家经营了五十几年的公司，飞鹤最大的成功是它做完了这些地基工作之后，开创了自己的很强的牧场产品。
接下来，形成1之后，后面的零是怎么加的呢？飞鹤非常重要的是它在年年底做了全新的定位，叫“更适合中国宝宝体质”，这就是顾客认不认。顾客认不认要符合常识，一方水土养一方人，中国奶粉更适合中国宝宝，55年专为中国人研制的奶粉，所以要符合顾客认。销售用不用？销售说消费者为什么要选择飞鹤，而不选择四大国际品牌呢？因为飞鹤更适合中国宝宝体质。在这种情况下，这一句话就说出了选择你而不选择别人的理由。然后你可以发觉国际品牌，国际品牌的特点是国际、专业、安全，而飞鹤如果说自己更专业、更安全，在那个时代，三聚氰胺的背景之下能不能成功？很难。另外全产业链方面，飞鹤提出了全产业链，很难有人亲自见证。所以，产品优势不见得能形成认知优势，真正重要的是你如何能打赢这场商业战争？这个商业战争不仅是产品好，而要把产品优势转化成认知优势，否则产品优势最后的结果是产品做的再好都是成本，它不是成果。成果就是要把今天所有的投入在消费者心中形成认知优势，一旦形成了更适合中国宝宝体质的认知之后，你可以发现在消费者心智中就有了一个选择你而不选择别人的理由。我们再看年飞鹤有了这个定位之后的情况，国际品牌用不了，国际品牌很难说适合中国宝宝体质，因为打到它的反方向上了。所以，在第二集团的公司打第一集团的公司一定是反走，比如说可口可乐，我爷爷的可乐，我爸爸的可乐，我的可口可乐，百年传承，正宗可乐，百事可乐就是年轻一代的选择，可以相反走。
西门子油烟机非常好，全世界第一品牌，这时候老板电器说我的技术品质比西门子好，在那个时代不容易被相信。老板电器说西门子技术品质都特别好，德国人技术，德国人品质，专门为欧洲厨房设计的，你们家如果做西餐为主的一定要买西门子。但你们家如果做中餐为主的，中国人炒菜油烟大，你需要大吸力油烟机。
品牌认知一定是跟竞争对手相反走的，一旦相反走，竞争对手是不容易扑杀它的，因为扑杀它的过程中会丢失原有的优势。所以这是一个方法论，飞鹤非常好的运用了这个方法论，在今天的市场当中相反走，打到了竞争对手国际品牌的对立面，更适合中国宝宝体质，这是不是就可以成了。如果不饱和攻击的时候，伊利也可以去做，雅士利也可以往这个方向去走。所以你大概有了一个正确的定位之后，只迎来了一个时间窗口，这个时间窗口六个月到一年，核心问题是要抓住这个时间窗口饱和攻击。所以年开始，飞鹤和分众达成战略合作，从公寓楼、写字楼、母婴店等等地方发起了猛攻。
大家不要认为，广告打了之后就解决战斗了。刚刚红亮也说，很多东西是线上线下共同努力的结果，没有一个人说他就靠一个广告就成功了。所以飞鹤除了通过央视在空中的广告轰炸以外，在地面上飞鹤引入了13万个母婴终端，现在大概有10万名导购，53万场地推。在这种空中的轰炸和地面部队的努力之下，经过六年的奋斗，大家可以看到，年我们跟飞鹤开第二次发布会的时候，飞鹤的收入从年的35亿元到年超过亿元。
当时在发布会现场我跟冷总表示说，年飞鹤会破亿元，那时候飞鹤没上市我就做了一个预测。为什么我认为飞鹤可以达到亿元呢？因为越过了拐点之后，品牌在消费者心智中一旦形成这种认知，就是是完全被打开了上升的通路。大家看到，去年飞鹤税前营收亿亿元，赚了74亿元净利润。年11月飞鹤在港交所上市的时候，我跟伦总在一起，我们见证了飞鹤的上市，后面出现过两千亿元的市值。所以，飞鹤在过去两年登顶了中国奶粉的第一品牌。所以我觉得，当一个优秀的公司找到了一个合适的定位，在消费者心目中产生认知优势的时候，它背后的作用就是1后面加0的作用。
我们也可以看到，找对自己是第一步。抓住了时间窗口之后，饱和攻击的目的是什么？要先入为主，在消费者心中，品牌等于品类，能够把这种认知占下，才能够赢得心智产权。
什么叫心智产权？中国能打赢市场的公司只有两种，一种是有知识产权的，比如说高通、华为。英特尔在消费者心智中是有不可逆的知识产权的，每年几百亿元的投入，普通人学不会。第二种就是心智产权，消费品很难形成不可逆的知识产权，所以一定要心智产权。比如说果冻我就吃喜之郎，这有什么技术难度吗？中国人能不能做出比喜之郎更好吃的果冻，更便宜的果冻，更健康的果冻？都能，但是为什么在消费者心智中喜之郎等于果冻呢？家乐福货架上有多个果冻，但是在消费者心智中，如果我问在座的各位，“果冻我就吃……”，你能回答出几个名字？所以它把等号等死了，关掉了竞争对手进入的门槛。
所以我们说中国有两个货架，第一个货架就是现实世界消费品的货架，你的排面有多少，你的渗透率有多少。第二就是消费者心智的货架，你上架了吗，在上架的过程中你占多少排面？比如自嗨锅在自热食品当中是一个代名词，是一个等号关系，它关掉了竞争对手入囊之门，否则的话又会很快的陷入到无数的竞争对手在冲入这个市场当中，对这个市场中形成的巨大的，从蓝海变成红海的过程。
我们今天看看，为什么一定要饱和攻击？因为在消费者心智中非常重要的问题是什么？信息量在爆破，真正记住的新闻很少。大家每天看条新闻，30天看3,条新闻，大家回家试一试，你能不能记得30条新闻？大家很难记忆，原因是什么？比如说消费者的心智当中有一个阈值，这个阈值可能是90分。他有一个血脑屏障，所有这么多信息只有越过阈值才有价值。20分、30分、40分都等于零，只有越过90分的阈值才能成为消费者心智中的一个确定的词，否则你的火力一分散根本赶不上顾客遗忘的速度。
我们再举一个例子，元气森林，元气森林和自嗨锅都是过去这三五年当中中国在整个新消费崛起当中非常有代表性的案例。元气森林年成立，很重要的问题也是开创了一个苏打气泡水的品类，零卡零脂零糖。当这个概念足够清晰的时候，它几乎开创了一个品类的时候，你会发现在消费者心智中非常容易成功。
所有品牌的打造通常是三部曲，第一是品牌广告，你是谁？有何差异？何以见得？第二社交种草，第三叫流量收割。
但新消费品牌往往是倒过来做的，第一，我可能不知道市场需要什么，我有一些想法，可能做了五六十种到一百种的产品。我通过精准分发，在市场上通过互联网测试了什么才是消费者所接受的产品。通过淘汰、优化，我确定了我可能要卖四个产品。这四个产品当中我又跟用户进行了交流，优化了我的产品。第二，接着就铺货种草，第三，铺货种草之后，取得了基础粉丝之后，然后破圈，所以在年的时候，元气森林做到了2亿多元的收入；然后到年5月，元气森林展开了第一波重要的攻势。在最后破圈的攻势当中，五月份第一个月广告打出去，大概就达到2亿多元的销量，等于前面一年的总和；到了八九月的时候销量已经达到4亿元一个月，去年全年卖了20多亿元。今年可以预期，元气森林可能是在七八十亿元左右的销量，从估值角度来说，也是从40亿元到亿元，后来出现了60亿美元的估值。在这个过程当中，它是倒过来做的，先是精准分发，第二是社交种草，第三是品牌引爆。
在今天的中国，无论是元气森林也好，自嗨锅也好，很重要的问题是打中了中国三四亿的主流人群。年轻的主流人群消费能力强，掌握话语权，尝鲜意愿强，有非常强烈的示范效应。所以我觉得集中火力打通三到五亿的城市主流消费人群你就可以引爆整个市场。
我们再看看，中国有非常多的品牌，这些品牌以前在市场上是一个时间很长的品牌，但是它也经历了品牌老化的过程和重新复苏的过程。
我举波司登的例子，波司登在过去很多年当中就是羽绒服的代名词，但是世界不是一成不变的，当渠道改变的时候，比如说波司登原来比较多的时候是在步行街，而优衣库是在shoppingmall。中国很多的品牌都是在这次流量转化的过程中没有抓住渠道流量的变化。这个时候你可以发现一个很大的挑战，就是年轻人看不见你了，他经常去shoppingmall，他看不见你之后就会觉得你可能中老年品牌，可能是中小城市的品牌，它在大城市当中没有可见度了。
由于这些流量的下降之后，你的利润在下降，你就减少了广告投放，最后你在消费者心智中的露出度也下降了，所以你在现实的货架当中和消费者心智的货架当中都慢慢淡出。我印象当中，波司登最早的时候亿元市值上市，后来最惨的时候跌到过40多亿元。
那波司登如何重新复苏和崛起的？我们经历了这个过程，在年，波司登的高总做了一个非常快的全新定位。
第一，产品高端化。不纠缠在几百块的产品，把产品拉到了元、0元地带，在这个地带重塑了全球热销的羽绒服专家。全球热销的羽绒服专家带来的全新定位有什么好处？比如说优衣库什么都有，最后波司登只做羽绒服，是羽绒服的专家。优衣库是全球品牌中国热销，波司登就中国品牌全球热销；优衣库是性价比很高，元、元，波司登就卖元，直接走到了更高端的市场当中，这个时候就拉开了跟这个市场的很大差距。
第二，渠道终端变化。波司登一方面往shoppingmall里面开，同时在街边店当中全新刷新了消费者零售终端的印象。
第三，把广告推上去，在消费者心智中重塑了波司登全球热销的羽绒服专家的形象。所以我们可以看到，在美国、加拿大、意大利、法国，大家都在穿波司登羽绒，温暖全球两亿人，为了寒风中的你，专注羽绒服42年，畅销全球72国。与此同时，在广告发布同时，波司登发布国际设计师的重大联名款、十大国际设计师联名款、众多的发布会，也在网上社交种草方面刷新消费者对波司登的看法。所以司登在纽约时装周、米兰时装周中是唯一中国入选的羽绒服品牌，再次刷新了它在全球的地位。在年做了这些准备之后，年10月波司登开始了广告最强烈的攻势。波司登是在几亿元利润的时候，打开了5亿元的广告市场；广告打了之后，波司登百度指数上涨了%，当年双十一卖了7.4亿元，上涨了%；双十二卖了5.1亿元，上涨了%；公司股价从44亿元涨到了亿元。波司登第二年双十一波司登卖了10亿元；第三年双十一卖了15亿元，股价涨破了亿元，重新十倍速的成长。
我们可以看到，在中国市场当中，无论是老品牌重新定位，还是新品类的开创，你都要找到消费者心智中那个差异化的竞争点。战术就是找到消费者心智中能够打赢战争的有利地带，有利的地形，找到那个竞争性的切入点。战略就是调动公司所有资源，让这个战术优势固化在消费者心智中，能够在消费者心智中形成一个最明显的认知的条件反射。
刚才说了很多定位的区别，今天如何使这些品牌的传播打进消费者心智？我觉得在中国整个传播市场也发生很大的改变。在传播市场当中，、年开始只有电梯和互联网广告市场在上涨。到年的时候，互联网长视频广告市场也在下降。所以我们也可以看到，大概去年主要是分众代表的梯媒在上涨。
我们看到，在中国的十大广告语当中，大概十个里面有八个源自于电梯媒体。电视有很多频道，互联网有更多的选择。现在的市场大家都在讲碎片化，实际上我觉得原理没有改变，第一，在传播市场中用重复要对抗遗忘。消费者是善于遗忘的，没有人要记广告，你必须反复重复来对抗遗忘。第二，以中心化对抗碎片化。中心化的媒体才能打赢消费者之战，因为碎片化的事情在消费者心中很难形成集中的引爆。你可以发觉，十几年之前CCTV也好，七八年前湖南、浙江的顶级栏目也好，还是这几年分众做的很多案例也好，实际上都是中心化媒体打造的有效的品牌。第三，用确定性代替不确定性，所有做的东西是要被累积的，不是刷了一次屏就好了，要做可以持续累积和重复的事情，享受时间的复利，我们要找到一个能够被累积的方法论。
今天能够打赢品牌的只有三种媒介：电视、互联网、电梯，因为这是高频跟消费者广泛接触的媒体。
第一，电视方面，城市下沉，受众很广泛，但是电视也面临了受众老化的局面。我们可以发觉，在城市主流消费当中看电视的机会不多。在在七八年以前，《中国好声音》、《快乐大本营》、《奔跑吧兄弟》这样的时代中，中国13亿人口中，10亿人是有电视机的，收视率最高峰4%。但四千万人看的里面，真正主流消费人群超过五千元月收以上的比例也很低。如果八年之前中国还有4%的节目，今天超过1%的电视剧和综艺都变得寥寥无几。这是电视的状况。
第二，互联网。我们谈到电视的很多人转到了视频，在视频当中观众有众多选择，如果我能赌对几部热剧也不错。例如《甄嬛传》的贴片广告，如果你贴对了，广告连续被看50集，有没有效果？也有效果。但是现在我们大家看到，经过这几年的改变，大家都开始付费了，在今天中国城市用户当中，百分之七十几是付费的。在今天7亿用户中，3亿多是付费的。付费之后，买了会员就去广告了，去了广告就无法重复看到，广告主做中间的中插也好等等是一个碎片化的东西。真正能够像以前这样看50集有50次广告的强触达，看了之后觉得很反胃，这种才是有效的，但这很难实现了。因为如果连20块钱一个月会员都不肯买的人，基本上可以定义不是主流消费人群了。在今天中国市场上，还有一个占据了大家很多时间的，微博、
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